Cualquier entrenador o gerente puede dar fe de lo desafiante que puede ser crear un equipo. En los deportes profesionales, los equipos se forman y se renuevan mediante el fichaje de agentes libres, el intercambio de jugadores con otros equipos y la firma de jugadores jóvenes recién salidos de las academias deportivas o universidades. En algunos casos, los jugadores que se convierten en parte del equipo crean un vínculo rápido y buena química con la cultura del equipo. En otros casos, aun siendo jugadores superestrellas, no encajan y el equipo no alcanza su máximo potencial. Este desafío, así como en el ámbito deportivo, también resuena entre los líderes de todas las industrias.
En el sector privado, los equipos a veces pasan por transformaciones producto de fusiones y adquisiciones (M&A), reorganizaciones y nuevos procesos o implementaciones de sistemas. En las agencias gubernamentales, los equipos se forman y se renuevan constantemente en base a nuevos nombramientos políticos, que tienden a cambiar cada 4 años, al igual que con consolidaciones, reorganizaciones, retiros (jubilaciones) incentivados y desmantelamientos de agencias. El desafío en todas las integraciones de equipos es constante: ¿Cómo el entrenador/gerente y la organización hacen que los jugadores entrantes del equipo se adapten a la cultura y comiencen a alcanzar su máximo potencial más rápido?
En el panorama de la organización gubernamental de Puerto Rico, este desafío es muy relevante con los recientes desarrollos en las reorganizaciones de agencias y la reciente transición de la Administración de Electricidad y Energía de Puerto Rico (AEE) de ser una corporación pública para convertirse en una empresa privada. En el caso de la AEE, se estima que alrededor de 3,000 empleados han sido reubicados en múltiples agencias en todo el gobierno. La velocidad de inmersión de los empleados de la AEE en el funcionamiento y la cultura de sus nuevas agencias de empleo impulsará el éxito de esta transformación. El riesgo es que un grupo de empleados caiga en áreas donde su trabajo podría no ser necesario, no valorado y, finalmente, quedar desplazado por completo.
¿Cuáles son algunas consideraciones y oportunidades importantes para que esta transición sea positiva tanto para el entrenador como para el equipo? ¿Cómo puede tener un impacto un programa de “Gestión del cambio”?
Aceptar cambios inesperados e impuestos puede representar una oportunidad. En el contexto de la integración de las agencias gubernamentales, esto podría significar, por ejemplo, la oportunidad para que los directores de la agencia revisen la estructura organizacional y la carga de trabajo, y evalúen las capacidades de los empleados dentro de sus equipos. A partir de aquí, invertir tiempo en evaluar la asignación estratégica correcta de estos recursos en función de dónde se necesitan dentro de la agencia, así como en crear una historia de cambio que incorpore la razón por la que se está produciendo una transformación en primer lugar, son aspectos clave de un Programa «Gestión del cambio». Por ejemplo, la mayoría de las integraciones de fusiones y adquisiciones desarrollan esta historia de cambio señalando la razón fundamental y el valor creado a partir de la combinación de ambas empresas. Por ejemplo, si la empresa A trae un equipo de ventas sólido y una cartera de productos sofisticada, y la empresa B tiene un sistema de gestión de relaciones con el cliente (CRM) de clase mundial, la combinación de ambos se prevé como una combinación ganadora. El desafío para las agencias gubernamentales es crear una visión convincente del futuro que pueda resonar en toda la organización, donde se destacan las fortalezas y habilidades de los empleados entrantes.
Las integraciones también pueden servir como catalizador para cambios de visión estratégica y la evolución de la cultura organizacional actual. La visión estratégica de una organización puede reevaluarse después de la adquisición por múltiples razones. Algunas de las razones podrían ser que la nueva organización atenderá a más clientes o integrará más servicios y, por lo tanto, la misión y la visión correspondiente deben cambiar, o incluso más, que el nuevo tamaño de ingresos, ventas o presupuesto de las organizaciones fusionadas ahora le permitirá a la nueva empresa convertirse en líder de participación de mercado después de una adquisición o integración.
Culturalmente hablando, las organizaciones pueden ver la integración como una oportunidad para volverse más centradas en el cliente, o más informales, más ágiles, menos jerárquicos, etc. Por ejemplo, una organización puede ver la integración como una oportunidad para abordar las brechas culturales actuales, o incluso para cambiar drásticamente algunos de sus valores culturales y alinearlos con una nueva visión y, por lo tanto, lograr que los empleados se sientan más valorados e involucrados. Por ejemplo, estos esfuerzos dentro del Sector Público pueden incluir actualizar el conjunto de valores y principios dentro del lugar de trabajo, mejorar el sistema de reconocimiento o brindar más oportunidades de capacitación, movilidad profesional, entre otros incentivos no monetarios.
Para los gerentes de agencias, el desafío está más presente en las actividades laborales cotidianas. En la mayoría de los casos, la integración de equipos representa la gestión de diferencias significativas en los conjuntos de habilidades y la gestión a través de las diferencias en la compensación de los empleados que realizan un trabajo similar. Este último tema, la compensación, requerirá una estrategia para armonizar estas diferencias y poder dar respuesta a preguntas muy difíciles. Los gerentes deben seguir siendo portavoces de la historia de cambio de la agencia, la estrategia revisada y las nuevas normas culturales. Una de las principales preocupaciones de los empleados que ingresan a un nuevo entorno laboral es la capacidad de contribuir de manera significativa. Los empleados pueden frustrarse fácilmente si no se los considera valiosos dentro del equipo. Los gerentes deben asegurarse de que estos empleados estén incorporados correctamente, se sientan bienvenidos por sus nuevos compañeros de trabajo y que puedan establecer conexiones con el nuevo equipo y agregar valor al departamento al tener los objetivos y KPI correctos, así como suficientes herramientas y recursos para hacerlo.
Los gerentes pueden ver la integración como una oportunidad para reorganizar la oficina de su departamento de acuerdo con su nuevo personal y las habilidades de los empleados entrantes, mejorar los procesos obsoletos mientras revisan planes, objetivos y métricas. En el caso de los empleados de la AEE, dado que no tienen una carga de trabajo adicional, pueden agregar ancho de banda a un departamento que está sobrecargado de trabajo o que no está cumpliendo con los resultados objetivo de la agencia.
Para los departamentos de Recursos Humanos, la integración es una oportunidad para desarrollar capacidades estratégicas adicionales y jugar más allá de un rol «operativo» tradicional, liderando o apoyando un proceso de cambio y agregando valor como asesores o «socios comerciales» de los líderes. Los directores de agencias tienen una gran responsabilidad al asegurarse de que en toda la organización exista una colaboración entre los gerentes y RR.HH. para incorporar nuevos empleados y capacitarlos en consecuencia.
Para los empleados de las agencias titulares, los líderes a veces se olvidan de considerar que también experimentarán un período de cambio, adopción e interrupción dentro de su departamento. Para ellos, la gestión del cambio comienza con la historia general del cambio y debe filtrarse a través de sus gerentes y supervisores. Para promover una transición más fluida, los empleados existentes deben estar incluidos en el proceso; deben conocer y comprender los cambios inminentes para que puedan contribuir y actuar sobre el proceso de incorporación de empleados entrantes.
Para la mayoría de los empleados entrantes, el cambio es importante, de la noche a la mañana y en contra de su resultado preferido, ya que son transferidos a la fuerza a otra agencia. El cambio es difícil como es, hacer que el cambio ocurra más rápido puede reducir su experiencia en la curva de cambio y tendrá un impacto significativo en hacer que la integración sea más exitosa. Esto significa que la curva de cambio común puede acelerarse dependiendo del esfuerzo y la dedicación de la agencia para hacer que la integración sea positiva. Por un lado, la agencia debe asegurarse de que la comunicación sea sólida y muy frecuente, por otro lado, esta comunicación debe ser en ambos sentidos. Siempre es valioso implementar encuestas de opinión y comentarios de los empleados para tomar el pulso a la organización a lo largo del proceso.
Entonces, más allá de la logística y los cambios obvios que este tipo de integraciones y / o desintegraciones pueden causar, existe un desafío urgente para todos los actores involucrados en la gestión del lado emocional del cambio. Un desafío que, cuando no se reconoce y se enfrenta, no solo puede hacer las cosas más difíciles, sino también más costosas. Por esta razón, las empresas que se involucran en transformaciones suelen incorporar una estrategia de Gestión del Cambio para afrontar este desafío. Según investigaciones[1] en la materia, más del 80% de los esfuerzos de cambio fracasan debido a la falta de un enfoque de gestión de cambios adecuado.
Existen muchas metodologías para diseñar e implementar esfuerzos exitosos de gestión de cambios dentro de una organización en transición, modelos como ADKAR®, Kotter’s o McKinsey 8S. Sin embargo, la gestión eficaz del cambio es mucho más que una comunicación sólida y un plan, herramientas y metodologías de las partes interesadas; estos son importantes, pero no suficientes. En el centro de cualquier cambio organizacional exitoso, el esfuerzo es efectivo para cambiar el liderazgo. Esto es lo que traerá el “entrenador” a la mesa cuando el equipo necesite más que un “discurso inspirador”; cuando hay una necesidad de gestionar el lado humano del cambio, que son esos aspectos sutiles, pero cruciales, que impactan el rendimiento y que podrían marcar la diferencia entre perder o ganar un campeonato. Cambiar el liderazgo requiere coraje y habilidad. Aborda las creencias, comportamientos, valores y recursos necesarios para trabajar en equipo de manera más efectiva y asegura una curva de cambio más corta y menos empinada para todas las partes interesadas involucradas.
¿De qué lado de las estadísticas de gestión del cambio desea que esté su organización?
Fuentes y notas a pie de página
[1]Prosci Inc.
Descargo de responsabilidad
Exactitud y vigencia de la información: La información contenida en este “Insight” se obtiene de fuentes que creemos que son confiables, pero no garantizamos la actualidad o exactitud de esta información. Si bien la información se considera verdadera y correcta en la fecha de publicación, los cambios en las circunstancias posteriores al momento de la publicación pueden afectar la precisión de la información. La información puede cambiar sin previo aviso y V2A no es responsable de ninguna manera por la precisión de la información impresa y almacenada, o de cualquier manera interpretada y utilizada por un usuario.
