TRASFONDO
Si típicamente los cambios son desafiantes ¿cómo se están adaptando las organizaciones a cambios tan tectónicos como los que hemos experimentado en los últimos tres años? O más aún, ¿cómo se pueden conducir cambios organizacionales en un nuevo mundo corporativo al cuál aun no nos hemos adaptado completamente? La respuesta está donde siempre ha estado: en manejar el aspecto humano del cambio.
Existe una diversidad de metodologías y procesos de manejo del cambio, y sin entrar en las bondades de cada una, buscamos señalar cuáles son los músculos que las organizaciones deben fortalecer antes y durante cualquier proceso de cambio, independientemente de la metodología seleccionada.
Durante los momentos de transición, (bien sean forzados por el entorno o por motivación interna de la organización), algunos de los desafíos que más frecuentemente encontramos en nuestros clientes son:
- La falta de claridad de todo el personal sobre la visión, dirección o la nueva forma de trabajar lo que deriva en resistencias o estancamiento de la transición
- La falta de alineamiento de los líderes y otros grupos clave que genera descoordinación y esfuerzos en direcciones distintas
- La falta de capacidad para manejar nuevas prioridades que compiten con las del día a día que termina abrumando especialmente a los empleados más competentes y comprometidos
El no atender estos desafíos incrementa las oportunidades de fracaso, cuyo costo en un mundo más competitivo y ágil, es cada vez más difícil de sufragar.
Nuestra experiencia nos ha ayudado a identificar algunos factores críticos para atender exitosamente estos desafíos. El propósito de este insight es compartir desde nuestra experiencia cuáles son los músculos que las organizaciones deben fortalecer antes y durante cualquier transición (independientemente de la metodología de cambio) para integrar el lado humano del cambio y minimizar los desafíos a la luz de esta nueva realidad.
¿Cuáles son los músculos que las organizaciones deben fortalecer para manejar efectivamente el lado humano del cambio en esta nueva realidad?
COMUNICACIÓN:
Por comunicación nos referimos a todas aquellas acciones dirigidas a asegurar los flujos de información y feedback con el propósito de permitir que cada miembro de la organización (líderes, gerentes y colaboradores) sepa qué se espera de él/ella y que ajuste su comportamiento con base en esa expectativa. No nos referimos solamente al típico “cascadeo” que algunas empresas practican sino también a la necesidad de generar diálogos en los que la información viaja en ambas direcciones y de manera balanceada.
Estos diálogos deben permitir a los líderes tomar decisiones que consideren expectativas de sus clientes y empleados. Estas conversaciones (que pueden tomar distintas formas) deben asegurar claridad para todos los involucrados y minimizar la incertidumbre que por lo general paralizan a las personas en la adopción de lo nuevo.
Esta práctica no sólo contribuye a mantener bien informados a aquellas personas impactadas sobre la etapa que se atraviesa, sino que también permite que las personas impactadas opinen desde su posición y ofrezcan recomendaciones para maximizar las oportunidades de éxito; con frecuencia observamos que esas perspectivas y recomendaciones que vienen de “abajo hacia arriba” suelen ser puntos ciegos de los líderes.
Hay muchos mecanismos que se pueden utilizar, ya sea de manera vertical u horizontal. Por ejemplo, las organizaciones pueden usar sesiones uno a uno (1:1), reuniones de equipo y “townhalls” como medios directos no solo para proveer información sino también para recibirla.
En adición, pueden usar encuestas y entrevistas para medir el clima dentro del ambiente laboral o para determinar cuán lista está la organización para lo nuevo. A la misma vez, herramientas como correos electrónicos, videos y boletines informativos funcionan como mecanismos para explicar detalles de la transición y para reaccionar o responder a los hallazgos que surgieran de estos mecanismos de escucha.
No hace falta crear reuniones o instancias nuevas para estos fines. En ocasiones solo basta con ajustar el mindset de los foros existentes. Por lo tanto, la identificación de riesgos, propuestas e iniciativas por parte de los colaboradores se convierte en rutina y se enriquece el criterio de los líderes.
Para fortalecer realmente este músculo también es importante incluir a aquellos detractores que resisten las reformas, ya que, por un lado, es probable que nos ayuden a identificar nuevos elementos de riesgo, y por otro, al escuchar sus recomendaciones, los hace parte de la solución.
Finalmente, esta comunicación entendida como diálogos permite poner a las personas en la misma página y sienta las bases para fortalecer el siguiente músculo imprescindible para este proceso: las coaliciones.
COALICIÓN:
Las coaliciones se crean alrededor de una visión compartida que se forja por medio del diálogo y el debate. Su función principal es la de establecer acuerdos y mostrar un frente unido y consistente frente a las decisiones que se toman, sean visiones, iniciativas o apoyo a procesos de cambio. Las coaliciones o alianzas más naturales ocurren dentro de los mismos equipos de trabajo, pero también hay oportunidades de que se generen entre personas de distintos equipos. De hecho, este último tipo de alianza tiene un enorme poder porque incluye distintos puntos de vista.
Algunas ocurren naturalmente, pero el liderazgo debe incentivar la formación de nuevas alianzas alrededor de la visión, sobre todo cuando hay desafíos de cambio. Por ejemplo, una planta de manufactura donde por iniciativa propia los empleados deciden juntarse para identificar acciones para minimizar incidentes o implementar mejoras incrementales en sus procesos. En este caso, la gerencia incentiva la iniciativa, facilita recursos y premia los resultados exitosos, o al menos, no entorpece el curso natural de esta alianza y su propósito.
Ante estos escenarios, la primera coalición que debe ser establecida ocurre entre los líderes en los niveles más altos de la organización. El grado de alineación y compromiso con el mismo “porqué” de la meta que se persigue influye de forma significativa no sólo en la rapidez y calidad de los resultados al final del camino, sino en la agilidad durante los procesos de toma de decisiones y dirección a lo largo del recorrido. La solidez de la alianza entre el liderato se concreta en su participación siendo ejemplo de la visión, impulsando el continuo movimiento en sus equipos y redireccionando cuando sea necesario.
Dependiendo de la magnitud de la transformación que se busca, puede ser meritoria la creación de un tipo de coalición conocida como comité timón o Steering committee de donde se desprende toda la gobernanza. Este es el último equipo responsable por la toma de decisiones y la definición del camino para alcanzar una transformación, por eso es tan importante que se den los debates y acuerdos. Aguas abajo en la organización, otra alianza, a nivel de gerentes y supervisores es la que permite en la práctica movilizar efectivamente a la base de la organización. Es por esto que proveer a la gerencia claridad, dirección y empoderamiento es absolutamente crítico.
Para definir cómo hacer realidad la meta, es clave identificar y apalancarse en un equipo de champions (grupo de empleados comprometidos con la organización y el cambio). Estos individuos o grupos son aquellos que han ganado la confianza de sus pares, ya sea por su desempeño, experiencia o su influencia. Mantener un diálogo constante con los “champions” permite el continuo ajuste de estrategias y metodologías de modo que se asegure la relevancia del plan de acción. Al mismo tiempo, crear alianza con los detractores (por difícil que sea) ayuda a los líderes a entender qué los mueve y preocupa para asignarles roles donde se pueda capitalizar su sentido de riesgo.
Finalmente, existen riesgos de implementar cambios cuando los equipos están dispersos: es más desafiante generar diálogos y acuerdos. Por lo tanto, hacer esfuerzos por promover e incentivar las coaliciones es aún más crítico en esta nueva forma de trabajar. A estos efectos, los líderes pueden promover la creación de equipos mixtos o interdisciplinarios asignándoles desafíos que permitan la definición de iniciativas que apoyen la transición. Este artículo, por ejemplo, fue elaborado por una alianza de consultores que pertenecen a equipos distintos, pero con un interés común en temas organizacionales.
COMPROMISO:
Este compromiso nace como resultado de diálogos dentro y entre coaliciones que se traducen en la promesa de ejecutar las tareas adicionales que conlleva la implementación continua del cambio. Hay organizaciones que prefieren contratar recursos externos (consultores o contratistas) dedicados a traducir la visión a la acción; y hay otras que optan por absorber internamente esta carga adicional. De este ser el caso, es imperativo aumentar la capacidad de su organización o dejar de hacer aquello que compita y que sea de menor prioridad.
Aumentar la capacidad significa contratar más personas para poder gestionar la carga adicional derivada del cambio más las actividades del día a día. El apoyo que se espera de estas personas debe ser debatido y definido con claridad.
Sin embargo, dada las renuncias silenciosas y la posibilidad del trabajo remoto, la escasez y por ende la competencia por el talento entre las organizaciones se exacerba [2], por lo que incrementar capacidad no siempre es una alternativa; en este caso corresponde hacer un ejercicio de diálogo para debatir, priorizar y acordar cuáles son aquellas iniciativas que añaden el mayor valor a la nueva visión. Existen herramientas para medir y visualizar este valor y urgencia de cada iniciativa, tales como: matriz de impacto contra esfuerzo, análisis de Pareto (que sugiere atender 20% de las causas, que generalmente ocasionan 80% de las consecuencias), entre otras.
Independientemente del grupo de individuos en quienes recaiga el esfuerzo adicional necesario, se requieren mecanismos de rendición de cuentas para monitorear no sólo el progreso de la ejecución de iniciativas sino también si están rindiendo los frutos esperados. Es imprescindible trascender de medir el cumplimiento a medir el impacto. Es imperativo socializar estos resultados a través de más diálogo, para impulsar así el fortalecimiento o creación de nuevas coaliciones (de ser necesarias) y la evaluación de los compromisos sobre el nivel de esfuerzo que se requiere para el éxito de las transformaciones.
CONCLUSIÓN:
Es importante adoptar una metodología para gestionar el lado humano de las reformas. Ante cualquier estrategia que se decida implementar es fundamental asegurar una comunicación robusta y de doble vía, que permita tomar decisiones con suficiente información y ajustar conductas con expectativas claras. Estos diálogos alrededor de un propósito o visión común deben llevar (de manera natural o incentivada) a la conformación de coaliciones orientadas a lograr y sostener la transformación. Al mismo tiempo estas dos acciones deben asegurar compromisos alrededor de los esfuerzos necesarios para balancear la carga y la capacidad para alcanzar la visión. Esto reduce la fricción, tiempo, costos y mantiene un clima adecuado en beneficio de las personas y resultados organizacionales.
Si su organización está pasando a través de una transformación respóndase tres preguntas:
- ¿Están abiertos a los diálogos con las personas impactadas por los reajustes?
- ¿Qué tan orientados están hacia la colaboración y formación de múltiples alianzas?
- ¿Cuán comprometida está a invertir esfuerzos en implementación del cambio?
En V2A, hemos acompañado a varios clientes en la gestión del cambio de forma exitosa. Visita nuestra página sobre la práctica de desarrollo organizacional para más información (https://v2aconsulting.com/organization/).
Fuentes
[1] Is Quiet Quitting Real? Gallup; September 6, 2022
[2] ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours, McKinsey Quarterly, September 2021
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